چگونه کارکنان را به تشریک هوشمندی و انرژی در محیط کار ترغیب کنیم.
خلاصه مقاله
مسئله: مطمئنا بیش از یک بار این موضوع را مشاهده کرده‌اید: کارکنان روی یک عادت کاری نادرست گیر می‌کنند و دیگر نمی‌توانند بر اساس پتانسیلشان عمل کنند. پس مدیران نظارت و کنترلشان را روی آن‌ها بیشتر می‌کنند، اما باز هم هیچ‌چیز بهبود نمی‌یابد.
دلیل: اکثر رویکردهای مدیریتی و پرداخت‌ها بر یک منطق اقتصادی سنتی مبتنی هستند که می‌گوید کارکنان، افرادی خودمنتفع هستند. و این فرض به یک پیشگویی خودانجام تبدیل می‌شود.
راهکار: اگر افراد به اهداف والاتری مرتبط شوند، رهبران می‌توانند آن‌ها را ترغیب کنند که انرژی و نوآوری بیشتری را به مسئولیت‌هایشان بیاورند. وقتی کارکنان حس کنند کارشان هدفمند است، تعهد و اشتیاق بیشتری پیدا می‌کنند. آن‌ها ریسک می‌کنند، می‌آموزند و سطحشان را ارتقا می‌دهند.
وقتی جری اندرسون برای اولین بار به‌عنوان رئیس دی‌تی‌ای انرژی انتخاب شد، به قدرت اهداف والای سازمانی اعتقادی نداشت.
نمی‌گوییم ماموریت مشخصی داشته باشید که عمدتا بر نحوه‌ی ارزش‌آفرینی اقتصادی یک کسب‌وکار متمرکز باشد. دی‌تی‌ای ماموریتی داشت که هدفش کسب عواید درازمدت برای ذی‌نفعان بود و اندرسون از اهمیت آن اطلاع داشت.
یک هدف والا به تبادلات اقتصادی مربوط نمی‌شود. بلکه یک مسئله‌ی آرمانی‌تر را ارائه می‌کند. این هدف توضیح می‌دهد که چگونه افراد درگیر در یک سازمان می‌توانند تفاوت‌ها را رقم بزنند، به آن‌ها حس هدفمندی می‌دهد و پشتیبانی‌شان را جلب می‌کند. اما همانند بسیاری از رهبرانی که در تحقیقمان با آن‌ها مصاحبه کردیم، اندرسون نیز دوران تصدی خود را با بدبینی نسبت به اهمیت اهداف والا آغاز کرد. مفهوم هدف والا در درک عمدتا اقتصادی او از شرکت جایی نداشت.
اما در ادامه، رکود بزرگِ سال ۲۰۰۸ فرا رسید و می‌دانست که باید کاری کند افراد بیش از پیش برای کارشان مایه بگذارند. حتی پیش از بحران مالی هم بررسی‌ها نشان داده بود که کارکنان دی‌تی‌ای چندان به کارشان علاقه نداشتند. نوعی سرگردانی کلاسیک و مرسوم شکل گرفته بود: کارکنان ظاهرا نمی‌توانستند از شر رفتارهای قدیمی و کهنه‌ی خود خلاص شوند. آن‌ها هوشمندی و نوآوری خود را در مسئولیت‌هایشان به کار نمی‌گرفتند و بر اساس پتانسیلشان عمل نمی‌کردند. اندرسون می‌دانست که باید نیروی کار متعهدتری داشته باشد اما نمی‌دانست که چگونه باید به این هدف برسد.
همان زمان بود که یک ژنرال ارشد و بازنشسته‌ی ارتش به نام جو روبلس که در آن زمان مدیرعامل یواسایای و عضو هیئت‌مدیره‌ی دی‌تی‌ای بود، اندرسون را دعوت کرد تا بازدیدی از مراکز تماس یواسایای داشته باشد. اندرسون که با فرهنگ اکثر مراکز تماس آشنا بود، انتظار داشت که یک روتین تکراری و خسته‌کننده را مشاهده کند. اما در عوض کارکنانی کاملا مشتاق و مثبتی را دید که همکاری می‌کردند و وقت بیشتری برای مشتریان می‌گذاشتند. وقتی اندرسون پرسید چطور چنین چیزی ممکن است، روبلس جواب داد که مهم‌ترین مسئولیت یک رهبر، «برقراری اتصال میان افراد و اهدافشان» است.
او توضیح داد که در یواسایای، هر نیروی کار در یک دوره‌ی چهار روزه با عنوان جهت‌دهی فرهنگی شرکت می‌کند و عهد می‌بندد که خدمات خارق‌العاده‌ای را برای افرادی که به کشورشان خدمت کرده‌اند – اعضای ارتش و خانواده‌هایشان – فراهم کند. این آموزش یک سرمایه‌گذاری کوچک نیست، زیرا کمپانی بیش از ۲۰ هزار نیروی کار دارد. این دروس دائما از طریق جلسات عمومی و سایر انجمن‌های گفتگو تقویت می‌شوند، جایی که افراد در تمامی سطوح سوال می‌پرسند و ایده‌هایشان درباره‌ی برآورده‌سازی این هدف را به اشتراک می‌گذارند.
پیش از وقوع رکود، اندرسون گفته‌ی روبلس درباره‌ی اهداف را یک لفاظی پوچ و ساده‌انگارانه می‌دانست و آن را رد می‌کرد. اما پس از اینکه درباره‌ی نحوه‌ی رشد سازمانش به بنبست رسید، برخی از مفروضات پایه‌ی خود درباره‌ی مدیریت را عوض کرد و با ذهنی باز آنچه روبلس گفته بود را مدنظر قرار داد.
وقتی اندرسون به مقر دی‌تی‌ای در دیترویت بازگشت، ویدئویی ساخت که اهداف والاتر کارکنانش را در آن نشان می‌داد (این ایده را هم از روبلس گرفته بود). این ویدئو راننده کامیون‌ها، اپراتورهای کارخانه، رهبران شرکت و بسیاری از مسئولین دیگر دی‌تی‌ای را نشان می‌داد و می‌گفت که عملکرد خوب آن‌ها چه تاثیری بر جامعه می‌گذارد – کارگران کارخانه، معلم‌ها و دکترهایی که به انرژی تولیدشده توسط دی‌تی‌ای نیاز داشتند. اولین گروه از کارکنان متخصص که ویدئو را دیدند، آن را به‌صورت ایستاده تشویق کردند. وقتی اعضای اتحادیه آن را دیدند، برخی از آن‌ها به گریه افتادند. پیش‌تر هیچ‌گاه کارشان را این‌قدر هدفمند و مرتبط با ارزش‌های والای سازمان ندیده بودند. این ویدئو باعث شد بیانیه‌ی هدف جدیدی برای دی‌تی‌ای متولد شود: «ما با انرژی‌مان خدمت می‌کنیم، خونی برای حیات جوامع و موتوری برای پیشرفت».
اتفاقی که پس از آن افتاد مهم‌تر هم بود: رهبران کمپانی خودشان را وقف پشتیبانی از آن هدف کردند و آن را در دل برنامه‌های آموزش و آماده‌سازی نیرو، جلسات شرکت و فعالیت‌های فرهنگ‌سازی همچون جشنواره‌های فیلم و سرودهای دسته‌جمعی جای دادند. وقتی افراد هدف را معتبر قلمداد کردند، نوعی تحول آغاز شد. کمپانی توانست ۵ سال پشت سر هم جایزه‌ی گالوپ برای محیط کاری برتر را دریافت کند. و عواید مالی نیز از پی آن آمدند: قیمت سهام دی‌تی‌ای از سال ۲۰۰۸ تا انتهای ۲۰۱۷، بیش از سه برابر افزایش یافت.
چرا پس از اینکه سایر مداخله‌ها با شکست مواجه شدند، این هدف خیلی خوب جواب داد؟ اندرسون پیش‌تر سعی کرده بود با فراهم‌سازی آموزش، تغییر در پرداخت‌ها و افزایش نظارت مدیریتی شرایط را دگرگون کند، ولی نتایج ناامیدکننده بود. معلوم شد که رویکرد او دلیل عدم تحول بوده است، نه افرادش!
این یک حقیقت تلخ است. اگر مثل بسیاری از مدیران در حال اعمال منطق اقتصادی سنتی هستید، کارکنانتان را همچون افرادی خودمنتفع می‌بینید و رویکردهای سازمانی و فرهنگتان را بر همین اساس طراحی می‌کنید. اما در این شرایط نتایج قابل انتظارتان حاصل نمی‌شوند.
هم‌اکنون با یک انتخاب مواجه می‌شوید: می‌توانید تلاش مضاعفی روی این رویکرد بگذارید و پیش خودتان فرض کنید که اگر کنترلتان بیشتر و سخت‌تر باشد، به تاثیر مطلوبتان خواهید رسید. یا اینکه می‌توانید سازمان را در راستای یک هدف والا و معتبر قرار دهید که با مصالح کسب‌وکارتان همخوانی دارد و در تصمیم‌گیری به شما یاری می‌رساند. اگر در انجام این کار موفق شوید، افرادتان چیزهای جدیدی را امتحان خواهند کرد، سراغ یادگیری عمیق میروند، ریسک می‌کنند و کمک‌های غافلگیرکننده‌ای را ارائه می‌نمایند.
وقتی کارکنان هدف را معتبر تشخیص دادند، تحول شروع به شکل‌گیری می‌کند. امتیاز تعهد کاری نیز بالا می‌رود.
بسیاری از مدیران از کار کردن روی اهداف شرکت‌هایشان اجتناب می‌کنند. چرا؟ زیرا با آنچه در دانشکده‌های کسب‌وکار و تجربیات متعاقبش آموخته‌اند، در تضاد است: اینکه کار اساسا پیمانی است و کارکنان به دنبال کمینه‌سازی هزینه‌های شخصی و تلاش خودشان هستند.
این‌ها لزوما مفروضات معیوبی نیستند – بلکه می‌توانند رفتار رایج در بسیاری از محیط‌ها را به‌خوبی شرح دهند. اما آن‌ها به نوعی پیشگویی خود محقق شونده نیز ختم می‌شوند. وقتی مدیران چنین دیدی نسبت به کارکنان دارند، مشکلات قابل انتظاری را به وجود می‌آورند.
کارکنان تصمیم می‌گیرند که بر اساس پرداختی‌های تعیین‌شده در قرارداد و کنترل‌های اعمال‌شده روی خودشان واکنش نشان دهند. در نتیجه نه‌تنها نمی‌توانند فرصت‌ها را ببینند، بلکه تناقض، مقاومت، عملکرد ضعیف و سکون شخصی را تجربه می‌کنند. بنابراین مدیران نیز فکر می‌کنند مفروضاتشان درباره‌ی کارکنان درست است، پس کنترل بیشتری اعمال کرده و بیشتر به پاداش‌های بیرونی تکیه می‌کنند. در نتیجه تمرکز کارکنان صرفا روی رسیدن به آن پاداش‌ها قرار می‌گیرد و معمولا در این راه فعالیت‌هایی همچون ارشاد زیردستان و اشتراک‌گذاری بهترین رویکردها که خیلی در معرض دید نیستند و غالبا نادیده گرفته می‌شوند را قربانی می‌کنند. اهداف و ارزش‌هایی که همه‌چیز تحت شعاعشان قرار دارند، به واژه‌هایی پوچ بدل می‌شوند. در ادامه باز هم نتایج کمتر از انتظارات خواهد بود و مدیران حلقه را تنگ و تنگ‌تر می‌کنند.
در این مقاله چارچوبی را فراهم کرده‌ایم که می‌تواند به مدیران کمک کند این چرخه‌ی معیوب را از بین ببرند. در کار مشاوره‌ی خود با صدها سازمان و در تحقیقمان –که شامل مصاحبه‌های مفصل با یک دوجین مدیر و توسعه‌ی یک مدل تئوریک می‌شود– به این نتیجه رسیدیم که وقتی یک هدف معتبر به استراتژی کسب‌وکار و تصمیم‌گیری رسوخ می‌کند، منافع فرد و منافع جمع متحد خواهند شد. فشار مثبت از سوی همتایان ظاهر می‌شود و کارکنان جان دوباره‌ای می‌گیرند. همکاری افزایش می‌یابد، یادگیری تسریع می‌شود و عملکرد روند صعودی می‌یابد. با ارائه‌ی مثال‌هایی از کمپانی‌های متنوع، می‌بینیم که چگونه ممکن است یک زنجیره رخداد مشابه در سازمانتان شکل بگیرد.
ادامه مقاله را می توانید در سایت مرجع مطالعه کنید.